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De la gestión de Bernardo Vargas Gibsone al frente de Interconexión Eléctrica (ISA), desde julio de 2015, se destaca el hecho de que multiplicó por casi tres las utilidades de la empresa, o haber puesto en servicio 370 proyectos, que han representado una inversión aproximada de 3.630 millones de dólares.
No obstante, en diálogo con EL COLOMBIANO el empresario reconoció que el proyecto de interconexión eléctrica entre Colombia y Panamá ha sido el más frustrante de su paso por presidencia de ISA.
Próximo a dejar el cargo, tras cerrarse la operación por la que Ecopetrol adquirió el 51,41 % de la propiedad de ISA, Vargas detalló en qué va el proceso de transición y la llegada del nuevo accionista mayoritario.
¿Cómo entrega la compañía a su nuevo accionista mayoritario?
“La novia no solo entregó un dote maravilloso, sino que entra engalanada como en su mejor momento: 54 años de vida, pero parece como de 15, porque está hermosa. Los números están ahí y hemos visto un poco lo que ha pasado desde que yo llegué, y es una compañía distinta, casi el doble de grande, más rentable, ha pagado más dividendos, más integrada e internacional, mucho más sostenible, ética y digital, y eso me genera mucha satisfacción. Cuando recibí a ISA era una compañía bella, potente, pero al mirar la radiografía de lo que estamos entregando nos impresiona, porque lo que era un sueño en 2015 es un sueño más que cumplido hoy”.
Luego de que se cerrara el negocio con Ecopetrol, ¿qué siguió y qué está pasando ahora?
“ISA tiene un gobierno corporativo muy potente y parte de eso es la sucesión y transición de su liderazgo, no solo del presidente sino del todo el equipo directivo, y eso fue lo que la junta directiva empezó a activar a partir de mi renuncia. Ellos me pidieron que acompañara el proceso de sucesión, es decir la escogencia de un cazador de talentos para que identifique el nombre de mi sucesora, y acepté por unos meses. Hay otro proceso que es la llegada de Ecopetrol a ISA, en el que el nuevo accionista mayoritario, acompañado de una firma consultora, está estructurando ese ingreso de manera ordenada pues, luego de pagar 14 billones de pesos, Ecopetrol quiere entender muy bien a ISA y hacer una transición en aspectos claves como lo financiero, y de ese modo cumplir exigencias que como grupo debe acreditar Ecopetrol, local e internacionalmente. Para eso hay unos equipos espejo en ambas compañías que faciliten la llegada de Ecopetrol a ISA”.
¿Por qué dice con énfasis que será una sucesora?
“La verdad no sé si vaya a ser un hombre o una mujer, pero ojalá sea una mujer. En ISA somos firmes creyentes del poder de la gerencia femenina y creo que estamos en pérdida en Colombia de tener más líderes mujeres en empresas grandes, entonces diría que hay mujeres excelentes que podrían desempeñar esa función”.
Se dijo que desde diciembre estaba pensando en irse...
“Esa decisión venía de tiempo atrás. Desde hacía tiempo le había expresado a la junta mi intención de retirarme e iniciar una sucesión ordenada, pero vino la pandemia y no volví a hablar del tema. A comienzos de este año nuevamente retomé el asunto y vino el anuncio de la transacción de Ecopetrol y, en conjunto con el equipo directivo y la junta, decidimos que yo no podía irme en ese momento tan importante porque podría causarle un demérito al valor de la negociación. Pero apenas eso cerró, tomé la decisión que ellos conocían y no los sorprendió”.
Pero, ¿hasta cuándo estará usted al frente de ISA?
“No sé. Acepté el pedido de la junta de acompañar mientras se hace la sucesión, pero no sé cuántos meses serán. En lo que a mí respecta, cuando uno renuncia es mejor estar menos que más”.
Mencionó que local e internacionalmente Ecopetrol debe cumplir una serie de exigencias por estar listada en los mercados de Colombia y Estados Unidos, ¿qué otras condiciones se deben acreditar?
“Más que exigencias se debe cumplir un proceso natural cuando una compañía compra a otra, entonces lo que ocurre es un proceso de transición en el que ellos deben adaptar los esquemas contables y financieros de ISA y homegenizar los procesos para que se parezcan a los que Ecopetrol tiene y sean más eficientes. Incluso puede suceder que Ecopetrol adopte procesos que tenga ISA y crea que son mejores que los que ellos tienen”.
Usted estructuró una hoja de ruta de ISA a 2030 que contempla la llegada de la empresa a Estados Unidos, ¿qué pasará con esa visión?
“Lo más importante que ha dicho el presidente de Ecopetrol, Felipe Bayón, es que son conscientes y tienen claro que deben hacer un esfuerzo grande y velar porque el gobierno corporativo de ISA y su autonomía administrativa se preserven, pues es eso lo que la ha dado a la compañía el valor y relevancia que tiene hoy. Eso no quiere decir que vayan a estar ausentes de las decisiones, porque van a tener miembros nombrados por ellos en la junta, pero saben que hay un 48,6 % de las acciones en manos de accionistas minoritarios que van a velar por respetar eso. Ecopetrol conoce la estrategia a 2030 y habrá cosas por las que preguntará y, obviamente, podrá implementar cambios desde la junta, pero son conocedores de que lo que ha llevado a ISA a donde está y deben seguir llevándola hacia un valor sostenible y a un mayor valor por acción en el futuro. Así que creo que no habrá una injerencia violenta para modificar los planes que ha tenido ISA a lo largo de los años”.
El último año y medio ha estado marcado por la pandemia, ¿cómo se ha sorteado esa coyuntura?
“El año pasado, en medio de la pandemia, obtuvimos nuestro mejor año de la historia, a pesar de que tuvimos que frenar varios frentes de obra, y este 2021 va muy bien. Para lograr eso hemos tenido que seguir un plan de inversiones, en 2020 el resultado fue bueno porque logramos comprar la Concesión Costera, pero este año no ha sido tan bueno porque hemos perdido algunas convocatorias importantes en Chile y en Colombia en carreteras, pero seguimos trabajando para crecer bien sea por licitaciones o por adquisición. Tenemos un equipo de primera en el área de negocios mirando todo lo que se mueve y, seguramente, al cierre de 2021 los resultados serán positivos”.
¿Cómo va el plan de inversiones de este año?
“Estamos terminando unos proyectos de refuerzo en la costa Caribe, ya entregamos las líneas de Hidroituango o Conexión Noroccidental de más 500 kilómetros de líneas, y seguimos construyendo obras grandes en Perú. En Chile trabajamos duro para participar en la adjudicación de otros proyectos de infraestructura energética”.
¿Qué será de la interconexión eléctrica con Panamá?
“Esa es una de las obras más frustrantes durante este tiempo en ISA, pues esto empezó en 2008 o 2009 y por temas inicialmente políticos y luego de comunidades estuvo frenado. Pero, en los dos últimos años hemos venido avanzando de manera positiva y es así como el aspecto medioambiental está zanjado, hay un acuerdo entre países firmado hace un par de meses. Estamos en los detalles finales del costo de la intervención, en lo que lo más grande es una obra submarina. Hay conversaciones adelantadas entre los reguladores de los dos países y tengo por primera vez, desde que llegué, una visión clara de que esa conexión ya va a empezar a construirse, ojalá, a mediados o finales de 2022. Una vez el modelo económico sea claro y se sepa cómo será la remuneración aspiraría a que, con los avances que se han tenido, se pueda iniciar la construcción por tardar a comienzos de 2023 y ponerla en operación en 2026 o 2027”.
¿Preliminarmente, cuál sería el costo?
“Para eso estamos terminando de entender cuánto es el tramo grande, es decir extender el cable submarino entre Colombia y Panamá. De los números que recuerdo el negocio estaba tasado en unos 700 millones de dólares y casi 550 millones eran del tramo submarino, pero estas cifras ya no cuadran. Los tramos terrestres en Colombia y Panamá no son tan grandes, pero esa es una transacción que estará cercana a los 1.000 millones de dólares, sin duda alguna”.
En marzo se anunció la venta del negocio de telecomunicaciones de Internexa, ¿en qué va?
“Lo que nos ha dicho Ecopetrol es que se están tomando un tiempo para mirar el negocio con cuidado, aunque no necesariamente para echarlo para atrás”.
¿Cómo se articula el negocio de concesiones viales de ISA en las actividades centrales de Ecopetrol que está enfocado en extraer hidrocarburos e ISA en transporte de energía?
“Aunque es cierto que las vías de peaje no son electricidad, son muy cercanas a este negocio porque al igual que la transmisión de electricidad de alta tensión estas son concesiones de largo plazo que entregan los estados con esquemas contractuales parecidos. Entonces, esa imagen de que esos negocios no tienen nada que ver es equivocada. Son negocios que en su origen y características contractuales son muy parecidos. Y si ese negocio estuviera en el sector eléctrico totalmente no nos serviría para lo que nos ha servido lo que tenemos que es tener unos flujos diversificados, es decir que está en otro sector que para cuando en la actividad eléctrica nos vaya mal en ese nos vaya bien. Eso es diversificación de flujo y el mundo eléctrico que puede encarar eventos de tipo regulatorio duros requiere otro sector que ayude a protegerlo”.
El Gobierno viene impulsando un programa de transición energética, ¿cuál es su consideración?
“Creo que el sueño de transición energética que motivó a Ecopetrol a mirar a ISA puede convertirse en realidad aprovechando las sinergias potenciales que existen entre ambas empresas y siguiendo adelante con una visión de criterios de Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ASG) muy juiciosa. Si eso se hace bien, la visión de transición que le ha vendido Ecopetrol al mercado puede hacerse exitosamente. Obviamente, tendrá que estar muy vigilante de que eso se haga bien. Soy un creyente de que todas las empresas tienen que comprometerse con los temas de sostenibilidad y de cambio climático, que creo son las grandes pandemias que vienen en el futuro. Ecopetrol tiene eso claro y la llegada de ISA que es una empresa casi neutral en su emisión de CO2 va a apoyar favorablemente a ese grupo empresarial y su propósito de seguir descarbonizando”.
Con todo lo que ha enfrentado un proyecto hidroeléctrico como el de Ituango, ¿cuál es la enseñanza que debe dejar lo ocurrido?
“En Colombia vamos a tener que entender, a nivel de los organismos de control, que los riesgos de los grandes proyectos pueden aparecer y que quien tenga un buen sistema de monitoreo de riesgos y buen equipo técnico, estos se pueden mitigar, no necesariamente evitar por completo. En Colombia nos falta un poco de análisis más profundo de cómo vamos a hacer gran infraestructura, que tiene muchos riesgos. Pero, eso no quiere decir que en el país no se puedan hacer grandes proyectos. Tenemos que aprender porque es necesario hacer grandes proyectos a futuro”.