Bill Johnson, "Chairman" y Presidente Ejecutivo (PE) de H. J. Heinz, patrocinó el estudio "Preparing CEO for Success: What I Wish I Knew": allí se identificaron 8 temas que los presidentes ejecutivos hubieran querido saber antes de asumir el cargo. Uno en particular llamó la atención de Beverly Behan: la importancia de construir confianza en las relaciones con la Junta Directiva. Con el fin de profundizar en el tema, Beverly entrevistó a Bill Johnson:
BB: Veintisiete presidentes en su estudio afirmaron que ellos dedicaban hasta un 25% de su tiempo a trabajar con la junta, bien fuera individualmente con cada director o con la junta en pleno. ¿Coincide con su experiencia?
BJ: Completamente. Un PE recién posesionado debería dedicar al menos un 25% de su tiempo a construir confianza y un buen entendimiento con la junta. Uno con varios años en el cargo, quien ya se ha ganado la credibilidad de la junta, seguramente necesitará menos tiempo.
BB: ¿Y cómo era esto hace 10 años?
BJ: Ha habido un cambio dramático. Las juntas hoy están mucho más comprometidas y quieren mantener el pulso de la empresa, esto les exige mayor contacto con la Alta Gerencia.
BB: ¿Cómo es su relación con la junta de Heinz?
BJ: Muy abierta, sincera e interactiva. Hablo telefónicamente con cada director al menos una vez antes de cada junta y si me encuentro trabajando en un tema especial, consulto varias veces la opinión del director con mayor experticia en esa área. Con frecuencia sus opiniones difieren sustancialmente de la mía, pero para mí es muy importante saber qué piensan.
BB: Yo entiendo que cuando usted asumió el cargo, modificó la manera de trabajar con la junta; muy diferente a como lo hacía su antecesor. ¿Cómo fue ese cambio?
BJ: Yo estuve en la junta de Heinz cinco años, antes de asumir el cargo de PE, así que conocía bien a los directores. Cuando decidieron postularme como candidato, tuve muchas conversaciones individuales con cada director, pero este fue un proceso de "seducción", ellos querían cautivarme. Una vez nombrado PE las relaciones con mis antiguos colegas se modificarían sustancialmente. Con el fin de dar la máxima claridad a las nuevas relaciones y conocer cómo querían trabajar conmigo, me fui a conversar con cada uno de ellos. Les manifesté mi deseo de trabajar de manera diferente a como lo habíamos hecho hasta el momento, quería que ellos se involucraran mucho más en su trabajo como directores, les hablé de la conveniencia de tener en la junta nuevos directores, con experiencias y conocimientos especiales, que podrían ser importantes para el futuro de Heinz. A quienes estaban próximos a jubilarse les insistí si efectivamente estaban dispuestos a comprometerse con la compañía como yo lo esperaba. Algunos, ante esa nueva situación, decidieron renunciar a la junta. Al final se hicieron cambios sustanciales en la composición y en la dinámica de la junta, que han traído grandes beneficios a Heinz. Parte del éxito fue dejar todo claro desde el momento de mi posesión.
BB: Bill, definitivamente usted invierte un tiempo importante y esfuerzo trabajando con los directores ¿Pero cómo crean ellos valor?
BJ: Una junta que no promueve el debate y reta a la gerencia con nuevos planteamientos es una junta pasiva. En nuestra junta tenemos directores con gran conocimiento y experiencia en diversas áreas y gracias a su enorme dedicación y compromiso, conocen muy bien nuestra compañía. Yo les consulto permanentemente, es el mejor panel de consultores que yo podría conseguir.
Beverly Behan estará en Colombia la primera semana de noviembre y presentará su último libro "Great Companies deserve great Boards", invitada por AMCHAM Medellín (mercadeo@amchamedellin.com).
* Este artículo fue escrito para Bloomberg BusinessWeek. Traducido y adaptado por Ricardo Mejía Cano, columnista de EL COLOMBIANO.
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