El pasado 14 de agosto se conoció que Frubana, la compañía de origen colombiano que soñaba con transformar la distribución de frutas, verduras y abarrotes para restaurantes y tiendas de barrio, cerró oficialmente sus operaciones en Brasil, el último mercado donde mantenía presencia.
Con este anuncio, se cierra un ciclo de siete años en los que la empresa intentó reconfigurar el modelo de abastecimiento alimentario en América Latina.
El mensaje final publicado en su sitio web fue tan breve como simbólico: “Nuestra última entrega fue el 30 de julio. Gracias por su confianza y por estar con nosotros en estos cinco años de historia. Cada pedido fue parte de algo más grande”.
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Las cuentas en redes sociales en portugués fueron desactivadas, y con ello se apagó una de las historias más ambiciosas del ecosistema emprendedor latinoamericano.
De Colombia al mundo, así fue la expansión meteórica de Frubana
Fundada en 2018 por Fabián Gómez Gutiérrez y acelerada por Y Combinator en 2019, Frubana llegó a levantar US$271 millones de dólares de fondos como SoftBank, Tiger Global, Monashees, Lightspeed Venture Partners y DST Global.
Su modelo combinaba el marketplace digital con la operación de un mayorista, conectaba restaurantes y tiendas de barrio con agricultores y proveedores, y además gestionaba la logística de entrega.
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En su mejor momento, la compañía operó en México, Colombia y Brasil, con 80.000 restaurantes y 900 colaboradores.
Para 2024, su meta era ambiciosa, duplicar el tamaño del negocio y aumentar en 40% la base de clientes, pasando de 80.000 a 120.000 negocios atendidos.
Pero la realidad golpeó más fuerte que los planes. En febrero de 2024, Frubana suspendió operaciones en Colombia y México para concentrar sus esfuerzos en Brasil. Un año después, ese último bastión también cayó.
El modelo que prometía revolucionar el “foodtech” en América Latina
Ecosistema de emprendimientos en alerta: ¿falló el modelo de hipercrecimiento?
El cierre de Frubana se suma al de Merqueo, otra startup colombiana que buscaba revolucionar el comercio minorista y que también cesó operaciones este año.
Ambos casos abrieron un debate profundo: ¿fracasó el modelo de hipercrecimiento que durante una década sedujo a los inversionistas de riesgo?
Para Andrés Cano, fundador de Pygma, el caso de Frubana refleja los riesgos naturales de construir a gran escala. “Frubana recaudó más de 270 millones de dólares y ahora simplemente cerró. Pero esto no es un fracaso individual, es una pérdida para todos nosotros como ecosistema. El 90% de las empresas fracasan, recauden o no. Lo importante es seguir construyendo”.
El modelo “hyper-growth” —que prioriza el crecimiento acelerado sobre la rentabilidad inmediata— fue el libro de jugadas de Silicon Valley exportado a América Latina. Pero hoy muchos lo cuestionan.
Salomón Muriel Urbina, cofundador de Ignia y consultor empresarial, cree que es momento de cambiar el paradigma. “Apuntarle a ser gigante no es la única forma de emprender. Hay que pensar en negocios con utilidades desde el día cero. Cash is king. Si mantenemos flujo de caja positivo, creamos empresas más duraderas”.
Y agregó: “Tenemos muchísimo talento capaz. Pero tal vez les estamos vendiendo el sueño equivocado, montar unicornios en vez de negocios sostenibles”.
“No fracasaron, abrieron puertas”: la defensa del ecosistema
No todos lo ven como un fracaso. Para Giovanni Stella, exdirector de Google Colombia y creador de IA Con Canas, el cierre de Frubana debe leerse con respeto, no con juicio.
“Levantar 350 millones de dólares en Latinoamérica es como ganar una medalla olímpica en un deporte que no practicamos. Lo que lograron fue descomunal. Crearon empleos, tecnología y atrajeron inversión global. Fracasaron, sí, pero intentaron algo que pocos se atreven”.
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Y añadió: “No gastaron el dinero en yates. Lo invirtieron en operaciones, proveedores y empleos. Criticar desde la comodidad del escritorio es fácil; construir, no”.
Su reflexión resume un sentimiento compartido en el ecosistema: cerrar no siempre es sinónimo de fracaso. También puede ser el precio del aprendizaje y la innovación.
Lecciones de un cierre anunciado, entre la ambición y la realidad latinoamericana
Para Juan Luis Vera, fundador de Perú MIX, el final de Frubana marca un punto de inflexión para las startups latinoamericanas.
“El modelo era muy bueno, directo, ágil y adaptado a las necesidades de los restauradores. Pero los altos costos logísticos, la presión por crecer y la competencia con gigantes como Rappi o iFood fueron demasiado”.
Vera identifica cuatro lecciones para el ecosistema foodtech regional:
1. Crecimiento no es igual a rentabilidad.
2. El contexto macroeconómico (inflación, devaluación, tasas altas) complica la operación.
3. Los grandes jugadores tienen ventajas difíciles de igualar.
4. La logística en América Latina sigue siendo un cuello de botella.
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“Frubana y Merqueo mostraron que sí se puede innovar en esta región, pero también que la verdadera disrupción está en adaptarse al contexto local. En Latinoamérica, la sostenibilidad operativa es el verdadero campo de batalla”.
El final de Frubana no borra su impacto. Dejó una generación de talento formada, atrajo capital extranjero y mostró que las startups latinoamericanas pueden jugar en las grandes ligas del capital global.
Exempleados de la compañía crearon una base de datos para conectar con reclutadores y facilitar su reinserción laboral. Una muestra de que, incluso tras el cierre, el espíritu emprendedor sigue vivo.
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