“El enroque del GEA había perdido un poco de vigencia”: José Alberto Vélez

José Alberto Vélez Cadavid fue presidente del Grupo Argos, vicepresidente de Sura y hombre clave en la compra que el BIC hizo del Banco de Colombia al grupo Gilinski en los años 90. En esta entrevista habla sobre la importancia social del GEA, el desgaste del enroque y la importancia de darle la oportunidad a nuevos emprendimientos.

Jose Alberto Vélez fue presidente del Grupo Argos, uno de los hombres claves para que las empresas antioqueñas brillaran en el extranjero. FOTO Jaime Pérez

Una de las empresas que más brillo le ha traído a Antioquia es Nutresa, en ese nombre se conjuran los recuerdos de millones de colombianos. ¿Quién no ha desayunado con chocolate Corona y unas galletas Saltín? Ahora la firma pasará a manos del grupo Gilinski y del grupo árabe IHC, después de una andanada de compra de acciones que duró más de un año.

Para entender el negocio hablamos con José Alberto Vélez Cadavid, ingeniero administrativo de la Universidad Nacional de Colombia, Magíster of Science en Ingeniería de la Universidad de California, fue presidente de Cementos Argos y del Grupo Argos, y presidente de Suramericana de Seguros.

¿Qué va a pasar ahora con el modelo empresarial antioqueño después de la venta de Nutresa?

“Las empresas antioqueñas miran las sociedades y apoyan muchos temas que el sector público no alcanza a apoyar. En nuestro caso, uno fundamental ha sido la cultura. Lo que quiero decir es que ese modelo sí puede seguir. Miren, el Éxito fue una empresa familiar fundada por don Gustavo Toro y don Mario Toro, dos hermanos, y así empezaron con un almacén de telas en el centro de Medellín, en Guayaquil. Cuando el éxito empezó a crecer, entraron accionistas nuevos, ya no de la familia, invitaron amigos, gente cercana a ellos. Crecieron y pasaron los años hasta que llega un comprador internacional. Los franceses del Grupo Casino, que hoy tienen más de 80% de las acciones. Ahora es una empresa de capital extranjero, no es de locales, no es de nacionales. Y, sin embargo, la Fundación Éxito, que tanto apoyo le ha dado a la niñez, sigue igual. Yo creo en esta nueva etapa de Nutresa puede seguir dándose, a través de la fundación Nutresa que es muy activa, un apoyo extraordinario a muchos temas de comunidades y de sociedad”.

Esta fue la segunda toma hostil que vivieron las empresas antioqueños, ¿cómo fue hace 40 años?

“En los años 70 se reunieron los empresarios para defender a las empresas antioqueñas de ese momento, como la Compañía Nacional de Chocolates, Cemento Argos, Suramericana Seguros, el BIC, Cervecería Unión, Cine Colombia, para que no quedaran en manos de otros grupos empresariales de fuera de Antioquia. Era un tema muy regionalista. Piense que 30 años antes se había creado Suramericana y el BIC para no depender de aseguradoras ni de bancos de Bogotá. Entonces se organizó una estructura de enroque perfectamente válida, legal en países como Japón o Alemania, aunque no en la cultura anglosajona. El caso es que empresarios como los Santo Domingo empezaron a tomar hostilmente estas empresas porque eran compañías fáciles de tomar. El precio de la acción estaba barata, baja. En la defensa se perdieron algunas como Cine Colombia. Tú ganas una guerra, pero pierdes unos soldados, unas municiones, unas zonas, unos territorios. Es un poco lo que acaba de pasar actualmente”.

¿Si ya existía ese mercado tan activo, por qué fue tan exótica la llegada de Gilinski?

“La semántica es fundamental en muchos aspectos para entender las cosas. En el idioma inglés, el hostile takeover es una toma hostil, que suceden cuando no son acordadas entre el comprador y el vendedor. Normalmente, si yo quiero comprar tu casa, pues yo hablo contigo y nos reunimos con una aproximación amistosa. Es distinto cuando llega alguien y te dice que estás casi obligado a vender. No estoy diciendo que esta de hoy sea amenazante, pero hay maneras. Lo que sí quiero decir es que aquí no hubo nada acordado, le faltó elegancia”.

Y después de todo, Gilinski y los árabes lograron quedarse con Nutresa...

“Tú puedes mirar este proceso como una victoria o como una derrota. Yo lo veo como una victoria para ambos lados. O sea, los árabes y los Gilinski quedaron con una bellísima compañía, una organización espectacular como Nutresa. Espero que Colombia no la pierda, que sus plantas sigan aquí, que su gente siga aquí. Pues eso es lo que uno se imagina, pues aquí hay un mercado muy grande. Ahora, Nutresa pasa a manos de otros inversionistas internacionales que pagaron, esperemos que este dinero que le entra a Sura y a Argos pueda servirles para consolidar su estructura. Yo diría que hay un punto importante en eso y es que la validez del GEA enrocado había perdido un poco de vigencia, porque hay unos inversionistas muy sofisticados que invierten en las empresas que tienen unas proyecciones importantes, y muchas veces estos enroques hacen que esos inversionistas no apetezcan este tipo de compañías. Eso se volvió una piedra en el zapato”.

Por esta época de OPAs se cuestionó a los presidentes de las tres compañías desde medios de comunicación o figuras como el ex vicepresidente Germán Vargas Llegas, ¿eso marcó un desgaste?

“Las administraciones de estas compañías, en mi época y en la época actual, nunca han sido administraciones desbordadas en gastos. Realmente lo digo. Porque nosotros los paisas somos contenidos. Y, además, yo te soy sincero, en un tamaño de compañías de esas, pues, hombre, hay unos gastos. Vamos a hablar, por ejemplo, de los viajes. Yo fui uno de los que más impulsé los aviones corporativos, no aviones privados, no del presidente, de la corporación, de todos. Y pongo el ejemplo. En Argos teníamos unos aviones que incluso, era un tipo de avión que se llama King 350, que es un avión muy versátil para pistas que no son muy buenas, no son aviones de vuelos largos, no son transatlánticos, el vuelito más largo que te hacen es Medellín - República Dominicana. Esos aviones los utilizábamos para traer a los ingenieros los fines de semana desde de la planta de Nare, o de Río Claro. A mí me tocó ir a Ciudad de México desde Medellín y volver el mismo día. ¿Para qué? Para eficiencia. Trabajábamos en el avión. En mi último año en Argos tuve 210 vuelos de avión. Entonces hay una mala clase en esos comentarios, sinceramente lo digo. Y voy a tocar un punto: yo creo que el ex vicepresidente Germán Vargas tiene un dolor muy grande con Antioquia, porque a él nunca le ha ido bien aquí, políticamente. El expresidente Gaviria, lo mismo. Recuerdo la época de Nicanor Restrepo, estando en Sura, que decía, tenemos que ayudar a todos los candidatos por igual. Y eran sumas muy bajas”.

También se habló de que los inversionistas recibían pocas utilidades...

“No era así. Las empresas estaban desvalorizadas, que no reflejaban su valor. Claro, no era que no reflejaran su valor porque los ejecutivos se estuvieran gastando la plata. No, eso pues sí te digo, con todos los controles que hay, eso no existía. ¿Por qué estaban desvalorizadas? Por el enroque mismo. Es que el enroque hace que un grupo de acciones sea menos atractivo. Entonces es mucho más atractiva cuando la empresa está sola y tú le puedes apostar”.

¿Cuál es el análisis que usted hace de esta guerra?

“A ver, yo creo que el punto se marcó con las OPAs iniciales, evidentemente. Yo no sé si estas OPAs hubieran llegado en caso de que las empresas del enroque hubieran tenido el control del 51% completo. Una tentación para ellos fue que los precios de las acciones estaban bajitos, ¿por qué? Por el tema del enroque, que el enroque no gustaba. Segundo, desde el punto de vista financiero, se trataba de unas empresas poco endeudadas, las tres. Y tercero, con muy buenos resultados económicos. Fíjense que eran las mismas tres condiciones que se dieron en el año 78. Entonces, claro, se repite la historia, Gilinski aparece ahí haciendo esa toma con la ayuda de los recursos de los árabes. Recomprarle a Gilinski era imposible por los precios tan altos. Entonces uno dice, ¿qué hacer? Entonces, por eso digo yo, al final de cuentas, pues sí, se entrega Nutresa como se entregaron Cervunión y Cine Colombia en su momento, y se preservan estas dos y, sobre todo, para mí, se preserva el banco. Me parece muy importante que Antioquia cuente con el banco más grande del país. Se cree que entraban por Nutresa, así llegaban a Sura y a Argos y entonces al final está el banco, pero no fue tan sencillo. No lo pudo lograr, entonces, pues hombre, de toda la situación, lo mejor sería esto”.

Usted fue vital para la internacionalización del Grupo Argos, estuvo en Sura con Nicanor Restrepo, ¿qué siente usted al ver el final del GEA como lo conocimos?

“Yo soy muy práctico, muy pragmático. Entonces, a mí me parece que los tiempos son distintos. Hay gente que añora el pasado. Yo no añoro el pasado. Me parece que cada tiempo es distinto. Cada día las sociedades van, de alguna manera, avanzando, creciendo, desarrollándose. Ahora tenemos otros modelos, otros patrones. Yo no quisiera volver, pues, a que el único medio de transporte sea la mula o el caballo, o el buey, no. Yo no siento nostalgia, ninguna. Me siento muy contento de haber podido trabajar y participar en estas empresas y ayudar, porque no fui yo solo, fue un grupo de personas. Cuando trabajé en Sura con Nicanor, o cuando yo dirigí a Argos, ayudé a que se dieran una serie de temas importantes. Voy a decir lo siguiente. Nadie ya puede quitar que Argos es una multinacional. Con una ventaja muy grande, es que es una empresa que la mitad de su operación está, no por fuera de Colombia, pero en Estados Unidos, en moneda dura, en economía estable, en democracia estable. Cuando uno está en una moneda dura, como el dólar americano, y en monedas menos duras, más frágiles, como las modernas latinoamericanas, tienes una mejor cobertura para lo que sea. ¿Qué quisiera uno ver? Pues que esa empresa sea más grande y crezca más. Si con estos recursos que llegan por la venta de Nutresa se puede hacer algo maravilloso, bien. Y en el fondo, hay que darle la oportunidad a gente para que sea accionista. Lo mismo puedo decir de Sura, y lo mismo puedo decir del banco. Insisto, me parece sumamente importante haber preservado la propiedad del banco en Antioquia. Para Antioquia tener el banco más grande del país es sumamente importante. Y para la nueva cara empresarial, porque la nueva cara empresarial es distinta, es la cara del emprendedor. Antioquia debe entender que le tiene que apostar también a otros modelos de empresas. Deberíamos estar apoyando nuevas ideas, nuevos emprendimientos”.

Finalmente, usted fue una pieza central cuando el BIC quiso adquirir el Banco de Colombia, que era propiedad de los Gilinski, ¿cómo fue esa negociación?

“Yo era vicepresidente de inversiones del Grupo Sura, ese era el cargo, y el presidente era Nicanor Restrepo Santamaría. Y miembro de Junta Directiva del BIC. Acompañé a Jorge Londoño durante todo el proceso de negociación de la compra del Banco de Colombia. Y Carlos Raúl Yepes era jurídico, pero no era el vicepresidente jurídico del banco, ese era Leonardo Uribe, pero Carlos Raúl estuvo presente en todas las reuniones. Yo recuerdo la contratación del JP Morgan como banco asesor. También hubo otro grupo de asesores banqueros de inversión. Entonces hacíamos las reuniones con ellos. Muchas reuniones en Bogotá, muchas reuniones en Estados Unidos y, bueno, al final llegamos a un punto de arreglo. Se compró el Banco de Colombia por una cifra cercana a los 430 millones de dólares. Nos dimos la mano en la oficina de los señores Gilinski, en un edificio en Bogotá que está en la Séptima con la 72, en todo el corazón del sector financiero de Bogotá, en un piso allá de los últimos. Nos dimos la mano, ellos nos brindaron un traguito de whisky como para celebrar, eran las 4 de la mañana, y salimos nosotros en el carro del BIC, que era un Toyota de dos puertas, lo que llaman carevaca, blindado, porque era lo único que aguantaba un blindaje. Entonces pues Jorge Londoño iba adelante y atrás nos metimos los otros. Al otro día vinimos aquí a decirle a la Junta que el banco ya era nuestro. Contamos que había sido una transacción difícil, pero que había tenido éxito. Pero esa no fue la parte compleja, la parte compleja fue el pleito después. Y el pleito después tiene una base que a mí me parece complicada, porque primero, el BIC, actuó absolutamente con todo en orden. Tanto es así que hubo 29 o 30 procesos jurídicos entablados por los Gilinski y sus abogados, y todos los ganó el banco, ninguno quedó en manos de ellos. Al final se tuvo que llegar a un acuerdo de una cifra como para cerrar el pleito, porque ya llevábamos 10 años en ese cuento. Yo seguí en la Junta ya de Banco Colombia y estuve 20 años ahí. Me tocó ser un poco como el mensajero con Jaime Gilinski, él diciendo que llegáramos a un acuerdo a través de un amigo que, omito el nombre, y se llegó a un acuerdo relativamente fácil y sencillo sin mucha complicación, ni una cosa onerosa. Pero después de una pelea dura. Muy dura, durísima”.

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