La que fuera considerada la quinta empresa más grande del país en 2010 y la segunda petrolera más importante después de Ecopetrol se sumergió desde 2014 en una profunda crisis que la llevó a pedir el salvavidas financiero para no caer en quiebra.
La historia detrás de los nueve años de Pacific en Colombia están marcados por la opulencia en sus gastos y la voracidad competitiva con la que quiso ganar mercado.
Después de marcar un hito en la inversión extranjera en Colombia, la petrolera entró a un proceso de reestructuración para salvarse. La también canadiense Catalyst le inyectará capital y reformará la estructura.
El fondo de capital privado respaldará toda la deuda de la empresa y dará 500 millones de dólares para quedarse con el 29,3 % de la participación de la petrolera. Y esto, a pesar de las críticas de algunos accionistas, que sobreponen retorno de capital a la sostenibilidad de la compañía.
En un cuestionario respondido a EL COLOMBIANO, Pacific E&P reveló que O’Hara Administration, el mayor accionista de la petrolera, “intenta entorpecer un proceso que conservará miles de puestos de trabajo en Colombia y negocios en marcha de miles de contratistas, y que asegurará la viabilidad a largo plazo de Pacific. Para ser claros, la transacción propuesta con los acreedores de la compañía y Catalyst es necesaria para la supervivencia de la empresa”.
Así que pasan a ser anecdóticos los anuncios del pasado de la petrolera, como el patrocinio por 8 mil millones de pesos a la Federación Colombiana de Fútbol para apoyar a la Selección, camino al Mundial de 2014. O el Pacific Rubiales de Golf, torneo de alto nivel que se realizaba en Bogotá.
Todo pasa a un segundo plano cuando, al final de cuentas, el balance de la compañía reporta casi 1.000 millones de dólares en pérdidas al primer trimestre de 2016 y carga con un lastre de 5.000 millones de dólares en deuda financiera.
Esa última cifra se hizo inmanejable para una petrolera que, en su momento, se empeñó en ser más grande que Ecopetrol bajo el liderazgo del venezolano Ronald Pantin.
“Un barril de petróleo a 27 dólares afectó mucho a la industria y lo estamos viendo, pero muchas compañías fueron capaces de manejarlo: redujeron costos y vendieron activos”, indica Ómar Suárez, analista de Alianza Valores.
Agrega que en el caso de Pacific algo fue inexplicable: que no vendieran activos no estratégicos, como lo hicieran otras petroleras en momento de crisis, a pesar de los anuncios, que solo sirvieron para estabilizar la acción, pero las cosas seguían igual.
Justamente, el escenario bursátil de Pacific muestra el ocaso de la compañía. Que alcanzó a cotizarse en Bolsa en 66.800 pesos por acción, hace cincos años y que, al sol de hoy, no está claro cuánto valen sus papeles (ver gráfico).
Pero, ¿cómo la empresa que llegó a participar en 2008 con el 25 % de la producción nacional de petróleo llegó a esto? Una fuente cercana al sector y que pidió la reserva de su nombre, aseguró que el principal pecado de Pacific fue actuar apresuradamente.
“La historia de la empresa está marcada por errores en su gobierno corporativo, que permitió inversiones que, a la larga no fueron estratégicas, como fue el caso de la compra de Petrominerales”, explica.
Tal negocio se cerró por 1.500 millones de dólares, aún cuando Bank of America había valorado esa empresa en 1.100 millones de dólares. En el sector se vio la operación como una mala jugada.
Sin embargo para 2013 cuando se cerró la adquisición, Pacific no podía tener mejor reputación, pues venía de dos años de utilidades más que sobresalientes. En 2011 y 2012 mantuvo ganancias anuales de más de 500 millones de dólares.
Esos exorbitantes números financiaron lujos como la compra de Llaneros, el equipo de fútbol de Villavicencio que juega en la segunda división colombiana o los más de 1.500 millones de pesos que gastó en invitar a los familiares de los jugadores de la Selección de fútbol al Mundial en Brasil.
Todo esto parecía normal para una empresa con tan buenos márgenes y claro, un petróleo que se cotizaba a 120 dólares por barril.
Ese mismo impulso los llevó a construir Puerto Bahía, en Cartagena, donde invirtieron 600 millones de dólares y que se inauguró en agosto de 2015. Expertos del sector consultados por este diario coinciden en señalar que ese proyecto es una muestra más de la forma irresponsable en que tomaron decisiones de inversión. Se propusieron crecer de manera desordenada, en negocios donde no tenían experiencia y eso les pasó factura.
Luego vino la descolgada del precio del crudo, desde julio de 2014, y el final del contrato suscrito con Ecopetrol para desarrollar su negocio en Campo Rubiales. De paso, la petrolera quedó sin apellido.
En octubre de 2015, la junta directiva de Ecopetrol estableció que desde el primero de julio ese campo volvía a ser operado por la petrolera nacional. Esto tuvo un efecto enorme sobre Pacific, “cómo queda una empresa cuando le quitan el 30 % del Ebitda, y eso afrontó la compañía con esa decisión”, añade Suárez.
En ese momento, ya se podía divisar un panorama más que oscuro. Se pasó de la voracidad para ganar mercado a la promesa de solvencia, un discurso que se evidencia en las frases de Pantin durante una década (ver opiniones).
Pero Pacific se defiende. y cree que “una de las razones por las cuales la compañía ha sido capaz de continuar sus operaciones y seguir haciendo negocios en Colombia, es que estábamos diversificados de manera apropiada”.
