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En momentos en que se conoce la quiebra de Spirit Airlines, hay un dato elocuente con respecto a la industria del transporte aéreo: Delta, la aerolínea de Estados Unidos, produce hoy más utilidades por su acuerdo con American Express –porque Delta gana cuando alguien compra un café o un mercado con una tarjeta Amex-Delta– que por la operación misma de volar aviones.
Esa paradoja, que parece un detalle financiero menor, resume en realidad la crisis estructural que está liquidando el modelo de aerolíneas de bajo costo en EE. UU. y que Colombia ya vivió, en carne propia, hace apenas dos años.
La quiebra definitiva de Spirit Airlines, conocida la semana pasada, es el síntoma más visible de ese colapso. Spirit cesó operaciones tras el fracaso de un rescate gubernamental que el gobierno de Donald Trump había llegado a contemplar por hasta 500 millones de dólares. La compañía, en bancarrota por segunda vez en menos de dos años, no logró convencer a sus acreedores ni resistir el alza del precio del combustible derivado de la guerra con Irán: según Reuters, las aerolíneas gastaron 56% más en combustible en marzo de 2026 frente a febrero, y el jet fuel pasó de 2,2 dólares por galón a más de 4,5 en pocas semanas. El golpe final dejó sin empleo a unos 10.000 trabajadores y a cientos de miles de pasajeros con tiquetes comprados.
Pero atribuir el desplome de Spirit a la coyuntura sería un error. Las grietas eran profundas. La aerolínea no registraba utilidades desde 2019, acumulaba pérdidas operativas crecientes, una deuda que superaba los 6.000 millones de dólares y un fallido intento de fusión con JetBlue, bloqueado en 2024 por un juez federal. La pandemia, las nuevas estructuras de costos laborales, problemas de ingeniería que dejaron decenas de aviones en tierra y la migración de pasajeros hacia experiencias más cómodas terminaron por hundir un modelo que nunca encontró cómo ser rentable de forma sostenida.
Spirit no es un caso aislado. JetBlue, Frontier y Allegiant también vienen reportando pérdidas o márgenes estrechos. Incluso Southwest, la aerolínea que en los años setenta inventó el concepto y que durante casi medio siglo fue la excepción rentable, no logra recuperar utilidades desde la pandemia. La era dorada de las low cost en Estados Unidos parece haber terminado.
Las grandes aerolíneas tradicionales de Estados Unidos —Delta, United y American— aprendieron a defender su terreno con tarifas básicas que replican el atractivo del bajo costo, apoyándose en hubs consolidados, programas de viajero frecuente, alianzas con tarjetas de crédito y vuelos internacionales con clase ejecutiva. Como ilustra el caso de Delta y American Express, el negocio más rentable de una aerolínea grande ya no es volar: es el ecosistema financiero que construyó alrededor de sus pasajeros, un terreno donde el bajo costo no puede competir.
Colombia ya conoce este libreto, y su desenlace debería servir de advertencia. En 2023, en cuestión de semanas, Viva Air y Ultra Air anunciaron el cese de operaciones. Las causas fueron similares a las de hoy en Estados Unidos: estructuras de capital insuficientes, deudas heredadas de la pandemia, alza del combustible, devaluación del peso y un modelo que en un mercado tan competido como el colombiano nunca logró ser rentable. Lo que vino después fue que a menos competencia, precios más altos: Cotelco reportó en ese entonces aumentos acumulados del 200% en algunas tarifas frente al inicio de 2023, con alzas mensuales de casi 30% en mayo de ese año.
Tras la salida de las low cost colombianas, Avianca y Latam absorbieron el espacio y se consolidaron como los actores dominantes. Pero, además, adoptaron elementos del modelo que acababan de enterrar: tarifas básicas sin equipaje, cobros por servicios antes incluidos, ajustes en la oferta para capturar al viajero sensible al precio sin renunciar a la rentabilidad de sus rutas internacionales. El bajo costo desapareció como empresa independiente y sobrevivió como práctica de los grandes.
Ese es el verdadero final de esta historia. La aviación comercial es un negocio estructuralmente complejo: costos fijos enormes, demanda volátil, productos poco diferenciados. Esa combinación genera una inestabilidad permanente donde los márgenes positivos atraen competidores que colapsan los precios hasta que alguien quiebra. No es casualidad que, desde la desregulación de 1978, la industria aérea estadounidense en su conjunto haya perdido dinero de forma acumulada.
El bajo costo fue la promesa de que el mercado podía resolver el acceso masivo al transporte aéreo. Spirit, Viva y Ultra demuestran que esa promesa fue siempre frágil. Lo que queda es la pregunta que los reguladores en Washington y Bogotá deberían estar haciéndose: si el mercado no garantiza tarifas accesibles, ¿quién lo hace?