El mercado aéreo global experimentó la peor crisis de su historia en 2020. La covid-19 ocasionó una turbulencia que sacudió a las compañías de este sector y las obligó a dejar sus flotillas en tierra, en donde los aviones no pueden generar ningún valor y, por el contrario, empiezan a ocasionar un flujo negativo en la caja.
Santiago Álvarez, CEO de Latam Colombia, resume esa coyuntura con unas simples palabras: “En tan solo un mes pasamos de estar volando en un 100% a un 5%”. Así recordó lo vivido en marzo de 2020, mes en el que se confirmó el primer portador del coronavirus en este país, lo que provocó un confinamiento estricto prolongado hasta septiembre de ese año.
Fueron cerca de siete meses únicamente movilizando algunos cargamentos y vuelos humanitarios. Por ende, sostener la flotilla y los trabajadores fue tan complejo, que la casa matriz de la aerolínea debió acogerse a la ley de quiebras en Estados Unidos, buscando reorganizar las cuentas y negociar un plan de pago a los acreedores.
En este contexto, la compañía ajustó 10 años de operación en Colombia, un aniversario enmarcado por la presentación del plan de reorganización que, según se informó, fue respaldado por los diferentes grupos de interés; es decir, accionistas y acreedores.
Una vez teniendo esa hoja de ruta —con la que aspiran a salir del proceso de insolvencia— según le comentó Santiago Álvarez a EL COLOMBIANO, la idea es llevar su cuota de mercado en Colombia hasta el 30%.
“Hoy estamos logrando tener un 25% del mercado y estamos transportando alrededor de 600.000 pasajeros al mes. Estos son números muy relevantes para nosotros y estamos muy contentos con el resultado”, subrayó.
En línea con todo lo acontecido durante la pandemia, aseveró que su compañía ha tratado de aprovechar la crisis para poner en marcha una “recuperación agresiva”. Sin embargo, hay unos jugadores que están dando un vuelco al sector: se trata de las llamadas aerolíneas de bajo costo.
Al ser preguntado sobre cómo le piensan competir a esa oferta, Álvarez contestó que Latam viene trabajando en un proceso de cambio desde hace “muchísimo tiempo”.
“Nosotros —agregó— nos propusimos transformar el modelo de ventas tradicionales e incluimos el modelo tarifario denominado branding airs, que no es otra cosa que ofrecerle al pasajero la posibilidad de escoger distintos productos para personalizar sus experiencias de viaje”.
Ese giro en el modelo comercial, tal como lo sostuvo, “ha permitido reducir las tarifas al público para que sean más asequibles. Pero al mismo tiempo, el pasajero que es más exigente y pretende volar con mejores atributos puede organizar también su viaje”.
